[摘要] 11月24日，央视轻拍了一下翅膀：《每周质量报告》报道称，2005年至2012年8年间，房地产开发企业应交而未交的土地增值税总额超过3.8万亿元，其中45家上市房企存在巨额应交而未交的土地增值税，不少知名房企均榜上有名。
“一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”美国气象学家爱德华·诺顿·罗伦兹于50年前观察到的蝴蝶效应说明：在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。
11月24日，央视轻拍了一下翅膀：《每周质量报告》报道称，2005年至2012年8年间，房地产开发企业应交而未交的土地增值税总额超过3.8万亿元，其中45家上市房企存在巨额应交而未交的土地增值税，不少知名房企均榜上有名。
房地产行业迅速刮起了龙卷风：先有行业舆论领袖迅速炮轰央视报道违反常识；继有中房协、全联房地产商会等机构的紧急研讨；再有各个被点名企业的严正声明；后有国家税务总局的及时说明。
一周过去，由土地增值税是否欠缴而引起的争论（姑且称之为“土增门”）还在持续发酵，触发了意想不到的连锁反应。
对于房地产行业而言，“土增门”是一场明确无误的危机。公众的印象可能不乏这些内容：暴利行业偷税漏税、知名企业缺乏诚信、问题暴露后还在卖力狡辩……房地产行业品牌本来已经伤痕累累，这次又被“土增门”在伤口上猛撒了一把盐。“土增门”再一次警醒我们：危机与我们如影随形。
严格地讲，危机是指可能对行业或企业及所有项目的形象和品牌声誉造成潜在严重威胁或影响行业或企业正常经营的事件。危机通常具有突发性，爆发力强、受公众普遍关注的特点。
与其他行业相比，房地产行业遭遇的危机几乎贯穿于生产经营的每个环节：在土地投资策划环节：暴力拆迁、狂拍地王、囤积土地、力挺豪宅；在楼盘工程建造环节：偷工减料、压榨供应商、拖欠农民工工资；在住宅销售客服环节：虚假宣传、货不对板、日光楼盘、坐地起价；在物业接管入住环节：服务项目缩减、服务质量偏低、服务态度偏差；在企业经营管理环节：战略方向失误、拖欠土地增值税、经营业绩下滑；在企业人员变动环节：高管离职、大量裁员、任人唯亲、违法乱纪；在企业品牌建设环节：高举高打、以偏概全、洋为中用、短期行为……
上述危机的成因，大致有三类：一类属于误读，由于信息有限或经验不足而做出了不符事实的理解，此次“土增门”似可归入此类；另一类先入为主，以一己成见对于事实做出符合自己预期而不合常理的判断，比如对于部分“高价”的判断或者对于物业服务水平的判断；还有一类完全是企业自身失误，比如证据确凿的质量问题。
正是因为房地产行业危机存在的普遍性、危机爆发的破坏性和危机处理的艰苦性，我们必须从行业和企业两个层面抓紧抓好危机管理工作。危机管理是指针对那些事先无法预料何时发生，然而一旦发生却对行业或企业经营造成极端危险的各种事件的事前、事中和事后的管理，包含预防、处理和善后等三个阶段。
做好危机管理，一方面要从战略高度重视基础设施建设，另一方面要从战术层面注重各个阶段的细致工作。
先说说危机管理基础设施建设。
这套设施可以归纳为“四个一工程”：一个优质高效的管理班子、一套高屋建瓴的管理制度、一组行之有效的实施细则、一种承前启后的总结机制。
就整个行业而言，管理班子可以是部委领导、协会领导、代表性企业高管和特聘专家顾问的“四结合”，他们负责组织协调整个行业的危机管理。
管理制度应该着眼于行业危机的共性，出台涵盖危机预警、危机处理和危机恢复等危机管理全过程的纲领性制度；而且，如果这套制度做得足够精细，完全可以上升为行业标准。实施细则就是危机管理具体工作的详细指引，包括但不限于方法、手段、工具、标准、作业指导书等等。总结机制就是经验教训的案例分析及其惠及未来的前瞻价值。
就单个企业而言，这套基础设施的很多内容与行业版的都很类似，只不过范围更小，内容更细。
建设这套基础设施，不在于资金，只在于意识。我曾主导和参与三家企业的相关工作，但遗憾的是我所熟知的大多数企业在这方面尚未起步。
再看看危机管理各个阶段工作要点。
在危机预警阶段：建立危机预警的组织架构，确定危机预警机制，制定危机预警评估与升级流程。这个阶段的核心要求是将危机分类，比如按照紧急情况递增程度可以分为蓝色危机、黄色危机、橙色危机和红色危机，全面排查危机点，快速启动预警机制，迅捷制定预防对策。
在危机处理阶段：依照各级危机的预设处理程序，在对应的危机管理班子的领导下，紧张而有序地开展工作。此阶段务请关注两点：最严重的危机（红色危机）一定是一把手工程，行业或企业的领导必须亲自挂帅；危机处理的工具（比如危机处理方案、危机管理工作会议、应对媒体的电话稿、危机处理声明、危机升级通报邮件）一定做到深思熟虑且畅行无阻。
在危机恢复阶段：了解所受损失，迅速采取恢复性措施，执行危机问责制度，对危机责任方实施惩罚。最关键的是要及时总结，举一反三，杜绝再次触发类似的危机。
现在让我们依据上述基本原则再回头检视“土增门”周处理的得与失。
预警缺失：央视这次节目不是一天做成的，毕竟涉及了那么多企业的巨额数字。若行业和企业有所预警，主动沟通，则央视呈现的形式和内容可能改观。
处理无序：对于土地增值税如此重要的一个税种，欠缴可谓不得了的大事。迄今各方的反应显得相当杂乱，难以看清系统的策略与方法。部分企业的澄清声明，也在两天之后才发出，错过了个黄金24。
房地产行业以及很多房企算是长期浸淫于危机苦海的老将，但从处理央视“11·24”报道所触发的最近危机看来，他们又无异于手足无措的菜鸟。
今后，房地产行业还有很长的路要走，路上还会遇上诸多危机。希望央视此次节目可以唤醒整个行业建设危机管理基础设施的战略意识，优质高效展开管理危机的战术组合，并在全程完整贯彻关心、沟通和控制的基本原则——这正是危机管理之精髓。
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